大公司：未來要重視兩大革命性的推動力

中國大公司未來五年，有這幾個特點：第一，失去成長對標。我去海爾、美的、蘇寧調研，企業家老板都跟我講一句話，到2016年以后，對中國大公司來講，競爭時代已經結束了。所有大公司已經失去對標，挑戰是什么？我們要聯合資源。當我領導全世界的時候，我就在想，我有沒有創新一種全世界沒有的管理模式，有沒有創新一種全世界沒有的商品模式，有沒有可能？不是沒有可能，要變成必須。

我非常有信心的告訴大家，未來5-10年內一定會出現中國式的管理思想。商業模式有了，很多中國公司的商業模式，在互聯網里面，很多已經創新了，接下來就是服務行業，在文化產業，在制造業里面，會出現一批成為標桿性的公司的。美的也好，海爾也好，開始到全國去買制造業，買院線，買保險公司，中國公司未來的全球化特征會越來越明顯。到今年為止，中國在世界五百強的公司是216個。我們算了一下，大概2017年，最晚2018年，中國在世界五百強的數量會超過美國，成為最多的國家。

第二，管理開始模式變革。我去海爾帶了三次，看到還是那個園區，還是穿的那些衣服的人。但今天的海爾，整個組織結構變了，張瑞敏說，科層管理已經結束了，原來從總裁到下面有12級，管理層4級，下面員工8級，今天的海爾是分三級。管理徹底扁平化，管理扁平化以后造成的特點是什么？特點是公司會出現無數的突擊隊，未來公司不再是金字塔，都是突擊隊模式，一個一個突擊隊，突擊隊去打一個行業，是什么樣呢？是經典爆品，突擊隊模型+經典爆品模型，未來的企業是這樣。大規模的集團作戰面對不確定性的市場創新，大公司的組織能力已經瓦解。在這個創新意義上，大規模的組織已經喪失了，首先組織結構上要分化，未來的組織創新非常重要。

第三，我們將參與全球的技術創新。2015年全世界申請專利最多的企業，第一名是華為；第二名高通，第三名中興，華為已經連續兩年第一。這些企業值得大家尊重和學習。中國的中小企業也一樣，積極的參與全球的技術創新。未來五年中國大型企業數量還會增加，但是，它的成長方式將跟過去完全不一樣，不再基礎，在成本、規模優勢上，而是在創新、整合，而是管理模式變革，技術創新上。

在這個變化過程中，有兩個革命性驅動力，對所有的企業，這兩條是最關鍵的。

第一，信息領域，互聯網革命。互聯網革命現在帶來什么？所有的制造業，如果你認為互聯網+，我原來是做電商的，通過蘇寧、國美來賣，現在組建兩個團隊，把電商拖到網上去賣，到天貓、淘寶、京東去賣，我給的部下設的KPI，今年網上的銷售到15%，明年到30%，后年到50%，錯。互聯網變革一定不是產業效果，營銷要的是結果。首先是觀念，領導人的老化是觀念老化+能力老化，然后是工具，你會用互聯網的信息工具，大數據、云計算，重新再造企業的基因，最終變革出現三個東西。

第二，重新定義渠道。我之前寫過一本數是《非常營銷》寫的是中國更好的營銷公司，這個人稱呼為營銷之父，哇哈哈，的能力就是在全國建立龐大的營銷體系，在杭州生產一瓶礦泉水一塊錢，賣到蘭州、拉薩還是一塊錢，中間所有的渠道商，省代、零售商全部都不賺錢，但這些老板跟著賺了大錢。車間的商品和消費者之間，最多只有一道。未來，如果你利用大數據的話，會出現什么結果呢？真正極致的模型是車間和消費者之間沒有任何的渠道，這一天一定會到來。

我們在中國尋找這樣的企業，最終是工廠生產出來直接到達消費者，中間沒有任何的渠道商，因為不需要任何的渠道商，我和消費者之間所有的信息都是互動的。哪怕你買了我的鮮花，買完以后，我就知道你有多少能力買鮮花，你是一個月買一次鮮花？還是兩個月買一次鮮花。我們家吃米，買了五常大米，大數據告訴我說，你們家有幾口人，你們家一個月吃多少斤米，什么時候需要再買米，哪怕買一張床，大數據可以告訴你，最近好象買新房子了，對你的消費產生了傳感。最終的革命就是所有的渠道都會不見，所有渠道都不見的話，能力掌握在誰的手上？在各位的手上，制造業的利潤會成倍增加，如果所有的中介全部去除，庫存成本、渠道成本不見了，拿20%來做電商都可以了，這是重新定義渠道。

第二，重新定義技術創新，我們有很多技術創新平臺，未來會開放。我前兩天去了北京的一家公司，他們的老板，最近帶一個團隊做一個平臺，把全中國所有的工業設計師趕到一個平臺上，所有的工業設計的制造企業說，要設計一個馬桶蓋的形象，要設計一個電飯煲的形象，放到這個平臺上。

未來的競爭，徹底的平臺化，企業的能力會被重新定義，特別是零配件這些，徹底平臺化。當能力被平臺化以后，會出現一件事情，這是現在中國科技界正在談的話題，結構式創新。

大家玩過樂高游戲沒有？買回來樂高游戲，每一個孩子拼裝出來的樂高玩具是不一樣的，可以拼出全世界獨一無二的樂高玩具。也就是說，做任何產品的時候，可以通過結構式創新，都有，剩下的跟別人有什么不一樣呢？我們請了松下的，做衛浴的，明天聽完以后，你會問自己，如果我要進入到馬桶蓋行業，有可能嗎？完全有可能，你連車間都不用建，連渠道建設都不需要，只需要記住，他做的那么好，憑什么我還可以做？你只需要1%的能力就可以。對技術創業的部分，在互聯網里面要重新定義。

第三，重新定義消費者。以前，生產完東西，通過廣告，渠道，賣給消費者，消費者的第一次，產品好的話持續消費，再來買我的東西。但今天，大部分已經被結構化了，未來真正的消費者將三位一體，第一，他是你這個產品的購買者，第二，他是你這個產品的參與生產者，這張床，哪怕這個電視機，它長什么樣，消費者是參與設計的。現在有沒有可能實現？通過互聯網完全可以實現，定制，參與設計。第三，你是我的投資者，因為今天的世界，任何一個商品，有可能被證券化。一部電影證券化，一件西裝證券化，一次旅游能不能證券化。未來的消費者將不是單向B2C的，而消費者掌握了主權，掌握了購買的主權，掌握了產品設計的主權，甚至掌握了產品投資的主權，現在是消費者全時代的到來，這是互聯網帶來的結果。

互聯網第二個革命是什么呢？硬件革命。重要的不是成為第二個雷軍，而是要超越雷軍。運用互聯網工具的同時，要了解這些東西，柔性生產線，機器人，傳感器，認知技術，VR技術，新材料，新能源，我們去工業4.0看的是什么？就是這些東西，這些東西將成為我們的標配，我們所有的成為線將要得到全面的改造，如果沒有柔性生產線的話，消費者關系的改造將是一個概念。如果沒有機器人的話，定制化生產，勞動效率的提高，僅僅是一個概念。如果沒有傳感器的話，沒有芯片的話，沒有微處理器，無法挖掘數據，所謂的大數據也僅僅是一個概念。這些東西是我們在德國看到的，美國也在改。

我為什么說很多企業會被淘汰掉呢？我這次去德國，德國有一批非常厲害的隱性冠軍，隱性冠軍這個詞是德國的學者赫爾曼西門提出來的，我們德國為什么在歐洲很厲害，因為我們是隱性冠軍。什么是隱性冠軍，三個特點，在一個細分行業中全球第一。銷售額一年大概一至兩個億美元左右。第三，它不為人所知，沒有人知道它。這個概念到今天，世界第一沒有變，不為人所知沒有變，第二條可能變了，當年是億美金，現在是三億，五億的樣子。

德國這樣的企業將近有三千家。我們做了一個調研，我們認為未來五年內，將近三千家隱性冠軍中的40%會消失。德國人跟我們講，德國更好的三千家，未來五年內40%會消失。是硬件革命，硬件革命把你這些隱性冠軍的制造優勢瓦解了，基礎路徑不是原來的，是對制造流程的理解，不再是現前的變革，而是把你繞開。原來形成的能力，所形成的模具，所形成的機床，不太需要了。這個是兩個大的革命性的驅動力。

消費升級：圈層化+性能比+人格體+……

消費升級有這些特點。

第一，圈層化，我們講中國出現1.5億的消費人群，他們和大部分的市場在哪里呢？圈層。大家看這些品牌，有沒有買過這些手表？（PPT）斯沃琪、歐米茄、浪琴，這些品牌有什么關系？他們是同一家企業，是斯沃琪集團，這里面最便宜的是一千元人民幣，最貴的是一百萬人民幣，他們屬于不同的消費者。

一個企業為什么有那么多的品牌？因為消費者是被圈層的，不同的消費者是有不同的需求。一對剛剛結婚的小夫妻，他們對手表的訴求和對一張床墊的訴求，和中產階級者，是不一樣的。

為什么會出現這樣的品牌集群戰略？這是因為所有的商品都會在圈層中存在，在這個意義上，中國沒有大眾品牌，沒有大眾導向，沒有大眾消費，所有都是小眾的。為什么前面會說企業會需要一個突擊隊模型，需要一個精準的模型，在這個意義上，未來的大型企業也好，小型企業也好，一個經典的模式是蜂窩式組織，一個蜂窩掉下來有沒有問題？另外的蜂窩會長出來。

一個蜂窩的底板是三個東西，第一，我是做什么的？我是做床墊的，做服裝的，做衛浴的，專業能力。為什么這些蜂窩會在一起呢？把我們粘在一起的唯一理由是，我們是資本家。每一個蜂窩都是一個組，我們這次會請小米生態鏈的老總劉德講小米的生態鏈。從路由器做起做到無人機，為什么你能干？他會來跟我們講小米在組織結構怎么樣形成蜂窩的模式，他可能不叫蜂窩，可能是另外一個名詞，但道理是一樣的。專業能力+突擊隊+資本，這是給我們帶來重大的變化。

第二，性能比。我們過去講馬桶蓋事件，中產階級消費者的特點是什么呢？他愿意為好的服務買單。愿意為好的性能買單，愿意為好的技術買單。

第三，人格體。今年最熱的兩個詞，網紅直播。這個姑娘叫張大奕，外號叫大姨媽，15年在新浪微博賣服裝賣了三個億，現在中國、美國、日本都流行這樣的模型，我前面講的，互聯網工具，連接，剩下來是商品過剩，為什么要買這條裙子呢？為什么？是我需要穿裙子呢？為什么買這條裙子？為什么？是因為我喜歡。

中產階級消費在未來，“喜歡”這件事情，“審美”這件事情將超過必須，軟的將超過硬的。審美的背后是價值觀，是人格。淘寶發展到今天，那么流弊的企業，他的發展面對瓶頸。每一個品牌背后都有一個人格體。

第四，定制化。紅領是以前給我們講過課的人，是中國最早做定制化工廠的，整個生產線柔性化，中國未來這樣的生產車間，柔性化的生產車間，基本上所有的領域都會出現。定制是去渠道的根本化。

第五，直銷型。名創優品，是一個70后的企業家，是過去兩年膽的人，現在還會租一個檔口開雜貨鋪嗎？他做到了。他告訴我怎么樣在沿海地區整合更好的制造能力，怎么樣在北京、上海、深圳選擇更好的黃金地段，把這些商品放到里面去，怎么樣讓我的商品在七天時間里面產生反應，好的、馬上運過來，不好的馬上撤掉。兩年多發展非常快，直銷模型。

中國的西裝、家具、服裝業，這些行業都發生了種種的轉型變革。我們面向未來，存在著巨大的不確定性，但是我們已經形成了新的戰略起點，已經有一些公司在我們前面探索出了新的商業模式，供給配，未來不是黃臉婆的五年，不是讓我們沮喪的五年，而是一個黃金五年。

未來五年：要活，你必須要具備這樣的能力

但未來的五年，一定是大淘汰，德國的未來五年，更好的三千家會淘汰到40%。五年后，如果我們再有機會，如果我們所有一千個朋友還能夠坐在這里的話，我們將會是最后的幸福者。我們要在五年后還能夠聚在一起，還能夠在這里，我們一定要形成這樣的能力。

第一，在生產上我們要形成柔性能力；在研發上要實現單點突破的爆品能力，在營銷上我們要學會運用大數據，在價格上擺脫成本定價模式，把人民幣這個泡沫牢牢的吃到自己的肚子里面，我們要成為泡沫的一部分。

必須要讓自己的企業盡快的證券化，未來這個世界就是證券化的世界。一個企業獲得利潤的能力來自于兩個部分，第一部分來自于產業部分，賣了多少冰箱，賣了多少空調，賣了多少的服裝，賣了多少的機械。另外一個能力來自資本化的能力，通過賣這些東西形成了一個產業預期，怎么樣把這個產業預期通過證券化，市盈率，通過市盈率變成資本能力，通過資本能力變成產業化擴大的驅動力。

如果沒有這個過程的話，你只是在做概念，我們叫題材。如果中國制造業企業在資本市場是一個題材的操作者，你是可恥的。但如果你能把證券的能力變成你制造業的驅動能力，你的市盈率，20倍，100倍，這些能力變成你的驅動力的話，你是中國制造的推動者和先進者。我們一定不能把屁股留給資本，我們要去擁抱資本。

今天的中國，讓自己的企業證券化的渠道已經非常廣泛了。在過去的三年里面，中國所有的產業變化的不是互聯網行業，而是中國的金融行業。如果在三年前、五年前說要資本化，要上市，深滬有一千多家民營企業，要排隊，要求人。

今天，北京有一個新三板，八千多家企業，可以發債，可以發基金，可以直接融資，可以并購。你有無數多的方式，讓自己的企業證券化。讓自己在制造業形成勢力，盡快的拿到現金，把這個現金變成制造業的另外一部分能力，不斷往前走。

如果這樣做的話，是幫了中國一個大忙，幫了自己一個大忙。到德國去，拿自己的錢？不是傻子嗎。拿誰的錢？那并購基金的錢，那投資人的錢。今天中國的制造業，我們的資本運作能力是我們兩個翅膀，千萬不能變化單翅。如果說中國制造，等于什么呢？我認為中國制造從成本優勢、規模優勢，制度優勢，36年來的這個公式到今天變成三個新的優勢。

第一，互聯網工具。互聯網是一次基因再造，改造我們所有跟消費者的關系，改造我們的生產線，改造我們幾乎所有的能力。

第二，工匠精神。如果你只具有互聯網的能力，只用互聯網改造的企業的話，其實只是完成了改造的一段，對于制造業來講，制造一雙皮鞋，我為什么穿這雙皮鞋？不是因為你營銷做的好。是因為我穿這雙皮鞋很舒服，德魯克講一句話，商業的本質是你做一雙皮鞋賣給那個消費者，這個消費者穿這個鞋子在腳上很舒服。

第三，我們要改變我們的創新能力，要積木式創新，我們要開放我們的創新平臺，我們要成為全球產業變革中的一部分。什么叫新中國制造，中國制造，我們把它改變命運，我們還是要回到產業本身，還是制造。但無非是變成了一些新的因素。

這是我最喜歡的一個哲學家，他是一個瘋子，他講過一句話，他說“上帝死了”，他講“上帝死了”以后，這個世界原有的結構體系，哲學體系，瞬間瓦解。當上帝死了以后，世界重新產生，一切堅硬的都將煙消云散，我們過往所有的成績，過往所有的優勢都將煙消云散。那些即將消滅我們的東西，在未來將讓我們變得更加強大。

問答：實體企業家融資如何克服“恐慌”？

提問者：我們在深圳給實體做融資服務，遇到許許多多的實體企業家，不管是億萬企業家還是千萬企業家，有一個共性就是特別沒有安全感，特別的恐慌，能不能給個建議，讓我們這些人在做事情的時候有安全感。

吳曉波：你認為他們的恐慌來自于哪里？

提問者：對于經濟規律的無法把握。

吳曉波：我們的恐慌來自于兩種，免予恐懼的自由，我們有很多對中國的政策恐慌，對很多社會制度的恐慌，這些恐慌不是今天轉型大會要講的問題。這位同學講的來自于同業的恐慌，這是對的。

面對今天制造業的變更，沒有恐懼的話沒有敬畏，沒有敬畏的話不會變革。這些企業家有恐慌是正常的。我們作為一個中介，為這些企業家融資布局。我們認為要幫他做兩件事情，如果過去三十多年都是產業變更的競爭利益者，建議不要孤注一擲，因為你已經是一個有產者，不再是一個無產者。未來的上半場的獲益者，如果面向未來的變更，第一要保全資產，不要因為變革變成無產者。第二，要有增量，增量有幾種做法，第一，以企業的方式來做，在我的企業內建立一些新的突擊隊，新的年輕人，老的都不要，除了產品以外，全部是新的體系，讓年輕人幫我打仗，去突破。

新經濟變革的特點，小，迭代，快跑。如果你在你的企業內部無法建這樣的突擊隊，無法完成本行業的變革，怎么辦呢？把錢交給你證券化，通過資本模式尋求新的，通過投資新的行業，獲得下一場通行券，有新的產業變革方式。